Change Management
Versteckte Margenpotenziale heben
Change Management gehört zu den am meisten unterschätzten Hebeln im Maschinen- und Anlagenbau. Während Unternehmen in anderen Industrien, etwa der Automobilbranche, systematisch mit Change und Claim Management arbeiten, bleibt in vielen Maschinenbau- und Anlagenbauprojekten noch immer viel Geld auf der Strecke.
Dabei zeigen Erfahrungen: Wer Change Management konsequent etabliert, kann den EBIT in Projekten um 1–3 Prozentpunkte verbessern, ohne Kundenbeziehungen zu gefährden, sondern durch klare Prozesse und faire Kommunikation.
Drei Hebel für erfolgreiches Change Management
Damit Change Management im Projektgeschäft funktioniert, braucht es vor allem drei Elemente:
1. Klare Regeln bereits im Angebot
Die Basis für erfolgreiches Change Management wird nicht erst im Projekt gelegt, sondern schon im Angebot.
Entscheidend ist, dass Unternehmen hier genau definieren:
- Checks & Loops: Wann und wie wird der Kunde in Freigaben eingebunden?
- Nacharbeiten: Wie viele Korrekturschleifen sind inkludiert, ab wann entstehen Mehrkosten?
- Design Freeze: Ab welchem Zeitpunkt sind Änderungen nur noch gegen Aufpreis möglich?
Wer diese Punkte offen und transparent ins Angebot schreibt, vermeidet spätere Diskussionen und schafft eine klare Grundlage für die Zusammenarbeit.
2. Technische Klärung & Frontloading
Viele Probleme entstehen, weil Projekte mit unvollständigen Informationen starten. Wenn Vorgaben, wie Bauraum, Anschlüsse, Layouts oder Peripherie, erst im laufenden Engineering-Prozess häppchenweise geliefert werden, fehlt jede Grundlage für Change Requests.
Die Lösung: konsequentes Frontloading. Das bedeutet, dass alle relevanten Informationen zu Beginn systematisch eingefordert und dokumentiert werden. Nur so lässt sich später klar belegen, welche Änderungen vom Kunden kommen und welche Kosten daraus resultieren.
3. Strukturierter Change-Order-Prozess
Ob Mehrkosten durchgesetzt werden, darf nicht von persönlichen Befindlichkeiten abhängen. In vielen Unternehmen entscheidet aktuell jeder Projektbeteiligte nach eigenem Ermessen, ob ein Change gegenüber dem Kunden kommuniziert wird oder nicht. Das führt zu Unsicherheit und zu entgangenem Umsatz.
Erforderlich ist daher ein klarer, objektiver Prozess:
- Logging: Jeder Change wird erfasst und dokumentiert.
- Bewertung: Eine neutrale Instanz prüft, ob der Change relevant ist.
- Kommunikation: Der Projektleiter ist verantwortlich für die Abstimmung mit dem Kunden, nicht der Konstrukteur und nicht der Vertrieb.
Gerade Vertriebsteams haben häufig andere Prioritäten, etwa den Lifetime Value oder Folgeaufträge im Blick. Change Orders gehören jedoch zu den wichtigsten Margentreibern und sollten deshalb systematisch durch das Projektmanagement gesteuert werden.
Margenpotenzial nicht verschenken
Unternehmen im Maschinenbau bewegen sich oft bei EBIT-Margen von 3–6 %. Wer Change Management konsequent etabliert, kann schnell zusätzliche 1–3 Prozentpunkte erschließen, ein erheblicher Hebel, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Fazit: Change Management ist kein Nice-to-have, sondern ein Muss. Mit klaren Angeboten, sauberem Frontloading und einem strukturierten Change-Order-Prozess sichern Sie sich Margen, die sonst ungenutzt bleiben.
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